Je n’ai jamais rencontré un dirigeant qui se réjouissait de prendre une décision difficile.

J’ai en revanche rencontré beaucoup de dirigeants qui souffraient de celles qu’ils repoussaient.

Pendant quelques semaines.

Parfois quelques mois.

Quelquefois plusieurs années.

Et presque toujours pour de bonnes raisons.

Parce que les décisions difficiles ne se présentent jamais comme des exercices théoriques.

Elles arrivent avec des visages.

Des histoires.

Des relations.

Des dettes morales.

Des souvenirs.

Des peurs.

Des responsabilités.

Voilà pourquoi je me méfie toujours lorsqu’une discussion commence par : « Techniquement, je sais ce qu’il faudrait faire. »

Car derrière cette phrase se cache souvent tout le reste.

Tout ce qui n’est pas technique.

Tout ce qui ne figure dans aucun tableau Excel.

Tout ce qui ne remonte dans aucun reporting.

Tout ce qui rend la prise de décision en entreprise profondément humaine.

Je me souviens d’un dirigeant qui me recevait régulièrement pour parler d’un même sujet.

Chaque rendez-vous commençait par une variation de la même phrase : « Il va falloir que je m’en occupe. »

Les mois passaient.

Puis les années.

Le problème était parfaitement identifié.

La solution également.

Pourtant rien ne bougeait.

Pas parce qu’il ne savait pas quoi faire.

Parce qu’il n’arrivait pas encore à porter les conséquences de la décision.

Cette situation est beaucoup plus fréquente qu’on ne l’imagine.

Lorsque l’on parle de décision en entreprise, on imagine souvent un dirigeant confronté à un manque d’information.

Il lui manquerait :

* des données ;
* des chiffres ;
* des analyses ;
* des éléments de contexte.

Alors il attend.

Il cherche.

Il complète.

Il sécurise.

Cette représentation rassure.

Parce qu’elle laisse entendre que les décisions difficiles seraient avant tout des problèmes de connaissance.

Or, dans une grande partie des situations que j’observe, le problème n’est pas là.

Le dirigeant sait déjà.

Le manager sait déjà.

Parfois même les équipes savent déjà.

Le sujet n’est pas de découvrir ce qu’il faut faire.

Le sujet est d’accepter ce que cette décision va produire.

Et c’est une différence fondamentale.

Les pièges de la prise de décision en entreprise

Depuis plusieurs décennies, les travaux de Daniel Kahneman ont montré que les êtres humains sont généralement plus sensibles aux pertes qu’aux gains.

Nous préférons souvent éviter une perte potentielle plutôt que poursuivre un bénéfice équivalent.

Cette logique influence également les organisations.

Une mauvaise décision possède une caractéristique particulière : elle est visible.

Elle laisse une trace.

Elle peut être attribuée.

Elle expose celui qui l’a prise.

À l’inverse, l’absence de décision est beaucoup plus discrète.

Elle ne provoque pas immédiatement de choc.

Elle ne crée pas forcément de crise.

Elle permet même parfois de préserver temporairement la paix sociale.

Alors nous attendons.

Parce qu’attendre donne l’impression de réduire le risque.

Pourtant, cette impression est souvent trompeuse.

Car pendant que la décision est suspendue, le problème continue à vivre.

Il évolue.

Il se transforme.

Il se diffuse dans l’organisation.

Et surtout, il consomme une ressource dont on parle très peu : l’énergie humaine.

Ce que l’on appelle un problème est souvent une histoire

J’ai longtemps cru que les décisions difficiles étaient complexes parce qu’elles concernaient des situations complexes.

Avec le temps, je me suis aperçue que la complexité provenait souvent d’ailleurs.

Elle provenait de l’histoire.

Prenons quelques exemples.

Le collaborateur historique

Officiellement, le sujet est professionnel.

Les résultats ne sont plus là.

L’équipe se plaint.

Les objectifs ne sont plus atteints.

Le dirigeant sait que quelque chose doit évoluer.

Pourtant rien ne se passe.

Pourquoi ?

Parce qu’au fond, la décision ne concerne plus uniquement le salarié.

Elle concerne vingt années de collaboration.

Les moments difficiles traversés ensemble.

Les sacrifices consentis.

Une certaine idée de la loyauté.

Le sujet apparent est professionnel.

Le sujet réel est émotionnel.

La transmission

Officiellement, il s’agit d’un sujet patrimonial.

Préparer la transmission.

Trouver un repreneur.

Structurer l’avenir.

Pourtant, lorsque l’on écoute les dirigeants concernés, les questions deviennent rapidement différentes.

Que vais-je devenir après ?

Que restera-t-il de ce que j’ai construit ?

Mes salariés vont-ils être protégés ?

Mes enfants souhaitent ils reprendre ?

Vais-je regretter ?

Suis-je encore utile si je ne dirige plus ?

Le sujet apparent est économique.

Le sujet réel touche à l’identité.

La réorganisation

Sur le papier, tout semble simple.

Il faut adapter l’organisation.

Clarifier les responsabilités.

Modifier certains équilibres.

Pourtant la décision est repoussée.

Parce qu’elle oblige parfois à reconnaître que l’organisation qui a permis de réussir hier n’est plus celle qui permettra de réussir demain.

Et cette reconnaissance est rarement neutre.

Pourquoi la prise de décision en entreprise finit par épuiser les dirigeants

On parle beaucoup de charge de travail.

On parle également de plus en plus de charge mentale.

Mais il existe une autre charge, moins visible encore :

la charge décisionnelle.

Chaque jour, un dirigeant arbitre.

Chaque jour, il choisit.

Chaque jour, il assume des conséquences qui concernent d’autres personnes que lui.

Les salariés.

Les managers.

Les clients.

Les partenaires.

Parfois sa propre famille.

À petite dose, cette responsabilité fait partie de la fonction.

Mais lorsqu’elle s’accumule pendant des années, quelque chose change.

Le cerveau cherche naturellement à économiser ses ressources.

Il privilégie les automatismes.

Les habitudes.

Les solutions déjà connues.

Il évite les dépenses inutiles d’énergie.

C’est une capacité remarquable de survie.

Mais dans certaines situations, ce mécanisme produit un effet secondaire inattendu :

les décisions les plus sensibles deviennent précisément celles que l’on reporte.

Non parce qu’elles sont impossibles.

Parce qu’elles sont coûteuses à porter.

Je me souviens d’une situation où tout le monde avait fini par s’adapter au problème.

Les managers compensaient.

Les équipes contournaient.

Les indicateurs tenaient encore.

En apparence, l’organisation fonctionnait.

En réalité, chacun payait une partie du prix de la non décision sans même s’en rendre compte

Quand l’organisation apprend à vivre avec le problème

Les organisations possèdent une capacité d’adaptation remarquable.

C’est même l’une de leurs plus grandes forces.

Lorsqu’un obstacle apparaît, elles trouvent des solutions.

Lorsqu’une difficulté survient, elles s’ajustent.

Lorsqu’une décision tarde, elles compensent.

Le problème est que cette qualité peut parfois devenir un piège.

Car plus une organisation est capable de compenser, plus elle peut retarder la résolution du problème qui l’a obligée à s’adapter.

Prenons un exemple simple.

Un manager n’assume plus réellement son rôle.

Personne ne le formule ouvertement.

Les équipes s’organisent.

Un collaborateur prend naturellement davantage de responsabilités.

Un autre absorbe certaines tâches.

La direction intervient ponctuellement lorsque cela devient nécessaire.

Les résultats restent acceptables.

La situation semble sous contrôle.

Pourtant, chaque semaine, l’organisation dépense davantage d’énergie qu’elle ne devrait pour obtenir le même résultat.

Le problème n’a pas disparu.

Il a simplement changé de forme.

J’ai souvent observé ce phénomène dans les entreprises.

Un sujet est identifié.

Tout le monde sait qu’il existe.

Tout le monde connaît son origine.

Mais comme l’activité continue, la tentation est forte de considérer qu’il n’est finalement pas si grave.

Alors on s’habitue.

Le jour où l’exception devient la règle

La plupart des dysfonctionnements organisationnels ne s’installent pas brutalement.

Ils deviennent progressivement normaux.

Au départ, il s’agit d’une exception.

Puis cette exception se répète.

Puis elle devient prévisible.

Puis elle est intégrée au fonctionnement courant.

À ce stade, l’entreprise ne voit plus le problème.

Elle voit simplement sa manière habituelle de fonctionner.

Je pense souvent à ces réunions où le même sujet revient pour la dixième fois.

Personne n’est surpris.

Chacun connaît les arguments.

Chacun sait également qu’aucune décision nouvelle ne sera prise.

Pourtant tout le monde participe.

Comme si le simple fait d’en parler tenait lieu d’action.

Cette normalisation est probablement l’un des phénomènes les plus coûteux que j’observe.

Parce qu’elle crée une illusion.

L’illusion que la situation est sous contrôle.

L’illusion que le temps travaille pour nous.

L’illusion que le problème se résoudra progressivement.

Or les sujets humains se résolvent rarement par usure.

Ils se transforment.

Ils se déplacent.

Ils réapparaissent ailleurs.

Mais ils disparaissent rarement seuls.

Les routines défensives : quand l’organisation protège le problème

Le chercheur Chris Argyris a consacré une partie importante de ses travaux à ce qu’il appelait les « routines défensives ».

Autrement dit : les mécanismes qu’une organisation met inconsciemment en place pour éviter d’affronter certaines réalités.

Plus un sujet devient sensible, plus ces mécanismes apparaissent.

On produit des rapports.

On crée des groupes de travail.

On multiplie les réunions.

On demande de nouvelles analyses.

On attend un audit supplémentaire.

On reporte la décision à une date plus favorable.

Toutes ces actions donnent l’impression d’avancer.

Pourtant, elles peuvent parfois avoir une autre fonction :

éviter de traiter le cœur du problème.

Je ne dis pas que ces démarches sont inutiles.

Certaines sont indispensables.

Mais elles deviennent problématiques lorsqu’elles remplacent l’arbitrage au lieu de le préparer.

À partir de ce moment-là, l’organisation travaille beaucoup.

Et décide peu.

Le coût invisible de la non-décision

Lorsque l’on évoque le coût d’une décision, nous pensons spontanément :

* budget ;
* investissement ;
* indemnité ;
* coût social ;
* coût juridique.

Ces coûts sont visibles.

Ils figurent dans les tableaux de bord.

Ils peuvent être estimés.

Ils sont discutés.

La non décision, elle, produit des coûts beaucoup plus discrets.

Le coût du temps

Le premier coût est celui du temps.

Combien d’heures sont consacrées à parler du même sujet ?

Combien de réunions ?

Combien d’échanges informels ?

Combien de validations intermédiaires ?

Combien d’allers-retours ?

La plupart des entreprises ne mesurent jamais cette consommation.

Pourtant elle existe.

Le coût énergétique

Le second coût est plus difficile à quantifier.

C’est celui de l’énergie.

Chaque sujet laissé ouvert occupe un espace mental.

Il mobilise de l’attention.

Il génère des discussions.

Des interprétations.

Des hypothèses.

Des inquiétudes.

Une organisation qui accumule les sujets non arbitrés mobilise une partie croissante de son énergie à gérer des situations qu’elle ne traite pas réellement.

Le coût de crédibilité

Chaque décision reportée envoie également un signal.

Les équipes observent.

Les managers observent.

Les représentants du personnel observent.

Ils ne regardent pas uniquement la décision.

Ils regardent la capacité de l’organisation à décider.

Lorsque les mêmes sujets reviennent continuellement sans évolution, une forme de doute s’installe.

Non sur les intentions.

Sur la capacité à agir.

Le coût du désengagement

Les travaux de Gallup montrent depuis plusieurs années que le désengagement constitue l’un des principaux freins à la performance des organisations.

On présente souvent ce phénomène comme une question de motivation.

Je crois qu’il faut également le regarder sous un autre angle.

Les collaborateurs se désengagent rarement parce qu’une décision leur déplaît.

Ils se désengagent plus souvent lorsqu’ils ne comprennent plus comment les décisions sont prises.

Ou lorsqu’ils ont le sentiment qu’elles ne le sont plus vraiment.

L’incertitude permanente fatigue davantage que la décision elle-même.

Même lorsqu’elle est difficile.

Le paradoxe du soulagement

Ce qui m’a toujours frappée dans les situations les plus sensibles, c’est ce qui se passe après.

Après la décision.

Après l’annonce.

Après l’arbitrage.

Très souvent, l’organisation respire.

Pas parce que tout va mieux immédiatement.

Pas parce que tout le monde est satisfait.

Mais parce que l’incertitude recule.

Les équipes savent.

Les managers savent.

La direction sait.

Le sujet est devenu réel.

Il peut désormais être traité.

Je me souviens de situations où la décision avait été redoutée pendant des mois.

Puis elle est finalement prise.

Quelques semaines plus tard, les mêmes personnes qui craignaient les conséquences reconnaissent souvent une forme de soulagement.

Comme si l’énergie consacrée à éviter le sujet était devenue supérieure à celle nécessaire pour l’affronter.

La décision n’a pas supprimé le problème.

Elle a supprimé l’attente.

Et cette différence est considérable.

les sont coûteuses à porter.

Je me souviens d’une situation où tout le monde avait fini par s’adapter au problème.

Les managers compensaient.

Les équipes contournaient.

Les indicateurs tenaient encore.

En apparence, l’organisation fonctionnait.

En réalité, chacun payait une partie du prix de la non décision sans même s’en rendre compte.

Certaines décisions ne concernent plus seulement l’entreprise

À ce stade, il faut regarder une réalité en face.

Toutes les décisions sensibles ne se ressemblent pas.

Certaines concernent l’organisation.

D’autres concernent directement l’identité de celui qui décide.

Et c’est souvent là que les choses se compliquent.

Lorsque j’échange avec des dirigeants, notamment dans les PME familiales ou patrimoniales, je constate que les discussions commencent rarement par les véritables questions.

On parle :

* d’organisation ;
* de recrutement ;
* de succession ;
* de stratégie ;
* de gouvernance.

Puis, progressivement, d’autres sujets apparaissent.

Des sujets plus personnels.

Parfois même plus intimes.

Derrière la transmission, il y a souvent une question que personne ne formule

La transmission d’une entreprise est généralement présentée comme un sujet économique.

Comment valoriser ?

Quand vendre ?

À qui transmettre ?

Comment optimiser fiscalement ?

Ces questions sont légitimes.

Mais elles ne sont pas toujours les plus difficiles.

Les véritables interrogations ressemblent souvent davantage à celles-ci : Que vais-je devenir après ?

> Qui serai-je lorsque je ne serai plus dirigeant ?

> Mon successeur prendra-t-il soin de ce que j’ai construit ?

> Les salariés vont-ils être protégés ?

> Vais-je regretter ?

> Et si je me trompais ?

Ces questions n’apparaissent dans aucun business plan.

Pourtant elles expliquent parfois plusieurs années d’attentisme.

Parce que transmettre ne consiste pas seulement à céder une entreprise.

Cela consiste souvent à accepter une transformation personnelle.

Je repense à certains dirigeants qui avaient parfaitement préparé leur dossier de transmission.

Les audits étaient réalisés.

Les valorisations connues.

Les repreneurs identifiés.

Pourtant rien ne se passait.

Officiellement, il fallait encore affiner quelques détails.

En réalité, ils n’étaient pas encore prêts à quitter une partie d’eux-mêmes.

La loyauté peut devenir un piège

La loyauté est une qualité.

Dans certaines situations, elle devient aussi une difficulté.

Nous avons tous rencontré des dirigeants profondément attachés à leurs collaborateurs.

Des femmes et des hommes qui ont construit leur entreprise avec quelques personnes présentes depuis vingt ou trente ans.

Cette fidélité fait souvent partie de l’histoire du succès.

Puis arrive le moment où une décision devient nécessaire.

Un changement de poste.

Une évolution de responsabilités.

Une séparation.

Une transmission.

Et soudain, le dirigeant ne prend plus seulement une décision de gestion.

Il a le sentiment de trahir une histoire.

Or les êtres humains supportent difficilement l’idée d’être déloyaux envers ceux qui les ont accompagnés.

Alors ils attendent.

Ils cherchent une solution parfaite.

Ils espèrent un événement extérieur.

Ils reportent.

Non par faiblesse.

Par fidélité.

Le paradoxe est que cette fidélité finit parfois par fragiliser tout le système qu’elle cherchait à protéger.

Le poids invisible de la responsabilité

L’une des choses qui m’ont le plus marquée dans ma carrière est la solitude de certaines décisions.

On imagine souvent le dirigeant entouré.

Conseillé.

Accompagné.

Soutenu.

Et c’est souvent vrai.

Mais certaines décisions restent profondément solitaires.

Parce qu’au moment de décider, la responsabilité ne se partage pas complètement.

Les avis peuvent être partagés.

Les analyses peuvent être débattues.

Les risques peuvent être évalués.

Mais l’acte de décider conserve une dimension très personnelle.

Cette réalité est rarement évoquée.

Pourtant elle explique beaucoup de comportements.

Elle explique :

* l’hésitation ;
* le besoin de validation ;
* la recherche de certitudes ;
* la difficulté à trancher.

Car derrière certaines décisions se cache une question silencieuse : Et si je me trompais ?

Question parfaitement humaine.

Question parfaitement légitime.

Question que l’on retrouve chez les meilleurs dirigeants comme chez les plus fragiles.

Pourquoi les organisations héritent des décisions que leurs dirigeants n’arrivent plus à porter

C’est probablement l’idée centrale de cet article.

Lorsqu’un dirigeant ne parvient plus à porter une décision, l’organisation prend le relais.

Pas volontairement.

Naturellement.

Les managers compensent.

Les équipes s’adaptent.

Les représentants du personnel interprètent.

Les procédures se multiplient.

Les réunions augmentent.

Les frustrations s’accumulent.

Le problème devient collectif.

Alors qu’il était initialement individuel.

C’est à ce moment-là que l’on commence à parler :

* de climat social ;
* d’engagement ;
* de performance ;
* de gouvernance.

Mais ces phénomènes ne sont parfois que les conséquences visibles d’une décision devenue trop lourde à porter.

Je ne prétends pas que tous les problèmes d’entreprise s’expliquent ainsi.

Mais je constate régulièrement que certaines situations bloquées depuis des années trouvent leur origine dans une décision connue de tous, mais devenue émotionnellement trop coûteuse.

Les dirigeants qui reprennent la main changent rarement de problème

Ils changent de regard.

Pendant longtemps, ils cherchent :

la bonne solution.

Puis quelque chose bascule.

Ils commencent à observer autrement.

Ils ne se demandent plus : Quelle est la décision parfaite ?

Ils se demandent : Que me coûte le fait de maintenir cette situation ouverte ?

La différence paraît subtile.

Elle est immense.

Parce qu’à partir de cet instant, l’énergie n’est plus focalisée sur la peur de l’erreur.

Elle revient sur la réalité.

Le temps consommé.

Les tensions.

Les contournements.

Les opportunités perdues.

Les frustrations accumulées.

Les risques reportés.

Et soudain, la décision apparaît différemment.

Non parce qu’elle devient plus simple.

Mais parce que le coût du statu quo devient enfin visible.

La dette invisible

Les organisations pardonnent souvent les erreurs.

Elles apprennent.

Elles corrigent.

Elles s’adaptent.

Elles avancent.

Ce qu’elles supportent beaucoup plus difficilement, ce sont les situations laissées ouvertes trop longtemps.

Parce qu’elles créent une dette.

Une dette de temps.

Une dette d’énergie.

Une dette de confiance.

Une dette de clarté.

Comme toutes les dettes, elle reste discrète au début.

Puis elle produit des intérêts.

Puis elle finit par devenir plus coûteuse que le problème initial.

Les décisions qui coûtent le plus cher sont rarement les mauvaises.

Elles sont souvent celles que nous savons devoir prendre mais que nous repoussons parce qu’elles touchent quelque chose de plus profond que l’organisation elle-même.

Et peut-être que la véritable question n’est pas : Quelle décision dois-je prendre ?

Mais plutôt : Quelle situation suis-je en train de financer chaque jour parce que je n’ai pas encore décidé ?

Car une mauvaise décision produit parfois une erreur.

Une décision repoussée produit presque toujours une dette.

La prise de décision en entreprise est rarement un problème de compétence. Elle devient difficile lorsqu’elle touche à l’histoire, à l’identité ou à la responsabilité de celui qui doit l’assumer.

Une situation vous est peut-être venue à l’esprit en lisant cet article.

Un sujet connu.

Parfois ancien.

Dont tout le monde parle.

Mais que personne ne tranche vraiment.

Un poste clé devenu sensible.

Une transmission qui tarde.

Un conflit qui revient.

Une organisation qui compense depuis trop longtemps.

J’observe souvent que le problème n’est pas la situation elle-même.

C’est le fait qu’elle reste ouverte.

Certaines situations rendent la prise de décision en entreprise particulièrement difficile.

Pourtant, laisser ces sujets ouverts finit souvent par coûter plus cher que la décision elle-même.

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