Motivation et obligations légales font partie des mots clés des DRH et dirigeants.
A la différence des obligations légales, le mot « motivation » n’apparaît nulle part dans le Code du travail.
Et pourtant, chaque DRH sait que la démotivation peut coûter cher :
- perte de productivité,
- hausse du turnover,
- hausse absentéisme
- risques psychosociaux,
- voire contentieux prud’homaux.
Les études de Gallup (2023) estiment que la démotivation active coûte à elle seule plus de 9 000 € par salarié et par an en productivité perdue.
Considérez-vous la motivation comme une option managériale… ou comme un enjeu juridique à part entière ?
La motivation, une notion absente du Code du travail
Pas d’obligation directe de motiver
La motivation reste une notion psychologique, non juridique, fondée sur la satisfaction des besoins humains décrits par Deci & Ryan (2017) : autonomie, compétence et sens.
Mais en pratique, le législateur a multiplié les obligations qui impactent directement l’engagement, sans les nommer comme telles.
Le droit du travail agit par effet ricochet : il ne prescrit pas la motivation, mais il sanctionne son absence quand elle résulte d’un défaut de prévention, de formation ou de management adapté.
Mais des obligations qui impactent indirectement
En revanche, plusieurs obligations légales influencent directement l’engagement :
- formation,
- sécurité,
- prévention des risques psychosociaux.
Des obligations légales qui influencent l’engagement
Obligation d’adaptation et de formation
Article L6321-1 du Code du travail : l’employeur doit veiller au maintien de l’employabilité de ses salariés.
Un salarié non formé est souvent un salarié démotivé et désengagé, faute de perspective.
Les études de la DARES (2022) montrent que l’accès régulier à la formation réduit de 40 % le risque de départ volontaire.
Autrement dit, respecter cette obligation juridique, c’est aussi nourrir le besoin de compétence identifié comme moteur de la motivation intrinsèque (Ryan & Deci, 2017).
Le respect de l’obligation de formation réduit mécaniquement le turnover, tout en renforçant la confiance dans l’avenir professionnel.
Obligation de sécurité, y compris psychosociale
L’employeur a une obligation de sécurité de résultat (article L4121-1 du Code du travail), qui inclut la protection de la santé physique et mentale des salariés.
Un climat délétère, une surcharge ou un management toxique peuvent être considérés comme un manquement à cette obligation.
Selon l’ANACT (2023), 35 % des arrêts maladie longs sont liés à des troubles psychosociaux.
Et d’après les travaux de Meyniel & Pessiglione (2014), le stress chronique inhibe le cortex préfrontal, siège de la motivation et du sens, au profit de l’amygdale, centre de la peur.
En d’autres termes, un management fondé sur la pression ou la peur fragilise autant la santé mentale que la performance économique.
Droit à la reconnaissance et respect de la dignité
L’article L1152-1 du Code du travail protège la dignité du salarié.
La jurisprudence assimile désormais le manque de reconnaissance, d’écoute ou de respect à un manquement à cette obligation.
La Cour de cassation a rappelé (Cass. soc., 1er juin 2016) qu’un management humiliant ou indifférent peut constituer un harcèlement moral.
Or, sur le plan neuroscientifique, la reconnaissance active les circuits dopaminergiques et sérotoninergiques, réduisant les effets du stress et augmentant l’énergie mentale (Kranz et al., 2010).
Autrement dit, reconnaître, c’est aussi protéger.
Quand la démotivation devient un risque juridique
Risques psychosociaux et burn-out
Un salarié démotivé qui sombre en burn-out peut engager la responsabilité de l’entreprise si aucune action de prévention n’a été menée.
Les RPS ne sont plus seulement un enjeu social : ils relèvent désormais du champ pénal et civil.
Selon l’INRS (2022), la démotivation prolongée précède souvent les situations de burn-out.
Elle est associée à un effondrement du circuit dopaminergique, entraînant fatigue, retrait et perte de plaisir à agir.
Jurisprudence : manquement à l’obligation de sécurité
Plusieurs arrêts rappellent que l’absence de prévention des RPS engage la responsabilité de l’employeur :
- Cass. soc., 25 novembre 2015 : condamnation d’un employeur pour défaut de prévention du stress chronique.
- Cass. soc., 1er juin 2016 : reconnaissance du manquement à l’obligation de sécurité pour absence de soutien managérial.
Avez-vous déjà mesuré votre risque juridique lié à la démotivation ?
Témoignage de terrain : « On a perdu plus qu’un salarié, on a perdu un climat »
Dans une PME de services, un départ pour burn-out a entraîné la suspicion de toute l’équipe.
Le dirigeant me confiait :
« On croyait avoir perdu une personne. En réalité, on a perdu la confiance collective. »
La perte de confiance est un signal d’alerte majeur : sur le plan neurobiologique, elle coupe la production d’ocytocine (hormone du lien social), altérant la coopération et la cohésion d’équipe (Lieberman, 2013).
Le réengagement collectif agit alors comme une véritable mesure de prévention, évitant que la démotivation ne dégénère en risque juridique.
Le réengagement collectif agit comme une prévention, évitant que la démotivation ne dégénère en risque juridique.
Les neurosciences comme appui du droit
Pourquoi la reconnaissance et le sens réduisent les risques psychosociaux
La reconnaissance active la dopamine et réduit la sécrétion de cortisol (hormone du stress).
Elle protège donc à la fois le bien-être psychologique et l’équilibre neurochimique, deux dimensions au cœur de l’obligation de sécurité (Schultz, 2010).
Le sens, lui, stimule l’acétylcholine, neurotransmetteur de la créativité et de la projection, permettant au cerveau de relier les actions quotidiennes à un but global (Braverman, 2004).
En clair : donner du sens, c’est réduire la fatigue mentale et prévenir le désengagement.
Le rôle du management dans la prévention légale et cognitive
Un manager formé aux processus motivationnels sait activer le cortex préfrontal (motivation, décision, projection) plutôt que l’amygdale (stress, peur, repli).
Les neurosciences montrent que cette bascule cérébrale est décisive pour restaurer la performance collective (Meyniel & Pessiglione, 2014).
Un management bienveillant, ce n’est pas un management “gentil” : c’est un management neuro-efficace, qui protège juridiquement autant qu’il mobilise.
Encadré ROI : coût juridique et financier d’une démotivation non anticipée
- Contentieux prud’homal moyen : 25 000 € (Ministère de la Justice, 2022).
- Absentéisme lié aux RPS : 3 500 €/an par salarié (Malakoff Humanis, 2023).
- Coût global du désengagement : jusqu’à 18 % de la masse salariale (Gallup, 2023).
Ne pas anticiper la démotivation, c’est payer deux fois :
- en coûts humains (épuisement, départs, conflits),
- en risques juridiques et réputationnels.
Le coût de la prévention est toujours inférieur à celui de la réparation.
Ne pas anticiper la démotivation, c’est payer deux fois : en coûts humains et en risques juridiques.
Le droit ne motive pas, mais il oblige à créer les conditions de l’engagement
La loi n’impose pas de motiver.
Mais elle impose de protéger, de former, de respecter.
Autrement dit :
Le Code du travail ne parle pas de motivation, mais tout en découle.
Les neurosciences confirment cette évidence : la motivation durable naît de la sécurité, du sens et de la reconnaissance: exactement ce que le droit exige déjà.
La vraie question est : faites-vous de ces obligations un minimum légal… ou un levier stratégique de motivation durable ?
Encadré – Lecture croisée Droit & Cerveau
Quand le Code du travail rejoint les neurosciences de la motivation
| Obligation légale | But juridique | Mécanisme cérébral associé | Effet motivationnel |
|---|---|---|---|
| Formation / Adaptation (Art. L6321-1) | Maintenir l’employabilité | Active la dopamine (plaisir d’apprendre) et renforce le sentiment de compétence | Favorise la motivation intrinsèque et la fidélisation (Ryan & Deci, 2017) |
| Sécurité physique & mentale (Art. L4121-1) | Prévenir les risques psychosociaux | Réduit le cortisol, restaure l’équilibre préfrontal–amygdale | Diminue le stress et soutient la performance durable (Meyniel & Pessiglione, 2014) |
| Respect de la dignité / Reconnaissance (Art. L1152-1) | Protéger la dignité humaine | Stimule la sérotonine et l’ocytocine (liens sociaux, confiance) | Crée un climat de coopération et d’engagement (Kranz et al., 2010 ; Lieberman, 2013) |
| Dialogue social / Participation (L2312-8) | Garantir la concertation collective | Favorise la prise de sens via l’acétylcholine (projection, créativité) | Alimente la vision collective et l’innovation partagée |
| Égalité de traitement / Équité | Assurer la justice organisationnelle | Inhibe la perception d’injustice (stress limbique) | Renforce la confiance et le sentiment d’appartenance |
Le droit fixe le cadre, le cerveau donne la clé.
En alignant les obligations légales sur les leviers neurocognitifs, on transforme la conformité en culture d’engagement.
En conclusion, le droit ne motive pas, mais il crée les conditions neurologiques pour que la motivation émerge :
- sécurité → stabilité neuro émotionnelle,
- formation → sentiment de compétence,
- reconnaissance → activation dopaminergique,
- respect → confiance et coopération.
La question n’est donc plus “suis-je en règle ?”
mais “mon organisation active-t-elle le bon système cérébral chez mes équipes ?”
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Rien à perdre. Tout à gagner : humainement et juridiquement.