Votre client vous téléphone et vous dit : « Stoppez tout. »

Il bloque les commandes.

Il arrête TOUT.

Et sous-entend que tout le stock envoyé et non utilisé, tout ce que vous lui avez livré — donc vendu — pourrait être rejeté.

Tsunami en perspective.

Votre première pensée ?

« Qu’est-ce que je fais des salariés qui travaillent pour ce client ? »

Je ne peux pas les payer à rester chez eux.

Vous calculez ce que représente la décision de votre client en chiffre d’affaires.

Vous imaginez ce qui va suivre :

• le temps nécessaire pour comprendre ce qui s’est passé
• les réunions
• les échanges avec le client
• les expertises
• la bataille juridique ou assurantielle.

Tout ce temps, c’est du taux horaire.

De la non production.

Et s’ajoutent encore :

• les pénalités éventuelles prévues aux contrats
• les conséquences pour vos sous-traitants ou fournisseurs
• les honoraires d’experts et d’avocats
• les conséquences sur votre trésorerie.

Mais le plus dur reste la perte d’un client.

La perte de votre image.

Et les heures sans dormir à vous demander :

« Est-ce que l’entreprise va réussir à passer le cap ? »

Faudra-t-il licencier ?

Trouver de nouveaux clients suffisamment vite ?

Réduire les coûts ?

Et, dans le pire des cas : « Est-ce que je vais devoir fermer l’entreprise ? »

Quand un client dit « stop », l’urgence prend le dessus

Aucune décision sérieuse ne peut être prise sans un temps d’investigation.

Il faut comprendre ce qui s’est passé.

Mais pendant ce temps, les coûts continuent.

Alors vous prenez les premières décisions d’urgence.

Vous arrêtez les missions d’intérim ou les CDD qui peuvent l’être.

Pas toujours si simple.

Vous aviez justement prévu une croissance sur cette activité.

En bonne logique, certaines missions avaient été prévues pour durer.

Vous vous retrouvez donc engagé avec des salariés dont les contrats ne disparaissent pas parce qu’un client vient de stopper ses commandes.

Vous essayez de repositionner les salariés concernés sur d’autres activités.

Là encore, tout dépend :

• de leur polyvalence
• des compétences nécessaires ailleurs
• de votre charge de travail
• des postes disponibles
• parfois de leur acceptation d’une modification de leur situation.

Puis certains vont saisir l’occasion pour vous dire : « Moi, je souhaite partir. »

La rupture conventionnelle arrive alors rapidement dans la conversation.

Pour le salarié, la solution peut paraître intéressante.

Mais pour vous ?

Est-ce vraiment la bonne décision ?

Dans l’urgence, lorsqu’il faut éteindre le feu, la tentation est forte d’accepter tout ce qui permet de réduire rapidement le problème.

Puis vous commencez à chercher ce qui s’est réellement passé.

Et là, le raisonnement change.

« Tout cela ne serait pas arrivé s’ils avaient fait leur travail »

Vous creusez.

Vous reprenez les événements.

Les commandes.

Les instructions.

Les échanges.

Les contrôles.

Et progressivement une conviction apparaît : « Tout cela ne serait pas arrivé si mes salariés avaient suivi les instructions. »

Ou : « S’ils avaient fait leur boulot correctement, nous n’en serions pas là. »

Cela devient clair pour vous.

C’est une faute.

Et compte tenu des conséquences : une faute grave.

Vous venez peut-être de perdre un client qui représente une part considérable de votre chiffre d’affaires.

Les conséquences financières peuvent mettre plusieurs années à être absorbées.

Des emplois sont peut-être menacés.

Votre entreprise elle-même peut l’être.

Et il faudrait en plus indemniser le salarié qui, selon vous, a provoqué la situation ?

Pour vous, c’est inconcevable.

C’est précisément à ce moment-là qu’il faut pourtant ralentir le raisonnement.

La gravité du dommage n’est pas, à elle seule, la faute du salarié

Le raisonnement du dirigeant est compréhensible : dommage énorme = faute énorme.

Mais les deux questions ne se confondent pas.

Les conséquences économiques subies par l’entreprise constituent un élément de la situation.

Elles ne permettent pas, à elles seules, de déterminer juridiquement ce que le salarié a fait, ce qui lui était demandé et comment son comportement doit être qualifié.

Il faut revenir aux faits.

Qu’était-il précisément attendu du salarié ?

Quelles instructions avait-il reçues ?

Étaient-elles claires ?

Que s’est-il réellement passé ?

Qu’a-t-il fait ?

Ou pas fait ?

Avait-il les moyens et les compétences nécessaires ?

Qui devait contrôler ?

D’autres personnes intervenaient elles dans le processus ?

Des difficultés avaient-elles déjà été signalées ?

Avant de qualifier la faute, il faut reconstituer le travail réel.

« Des preuves ? Aucun problème, j’en ai ! »

C’est généralement la réaction du dirigeant.

Des preuves ?

Vous en avez.

Vous avez la perte du chiffre d’affaires.

Le courrier ou le mail du client.

Les produits refusés.

Les pénalités.

Les coûts.

Les heures consacrées au problème.

Les conséquences sur les autres salariés.

Les fournisseurs qui s’inquiètent.

L’ensemble du personnel qui se demande si l’entreprise va réussir à remonter la pente.

Vous avez donc des preuves des conséquences.

Mais ce n’est pas encore la même chose que de disposer des éléments permettant d’établir précisément ce qui est imputable au salarié.

Et c’est souvent là que commence l’incompréhension.

Les conséquences économiques ne racontent pas toute l’histoire

Votre avocat vous demande d’être factuel.

Très factuel.

Qui devait faire quoi ?

Quand ?

Selon quelle instruction ?

Quelle procédure existait ?

Comment était-elle connue ?

Quelle trace permet de montrer qu’elle a été suivie — ou non ?

Quel contrôle était prévu ?

Que s’est-il passé exactement ?

Et surtout : quel lien peut-on établir entre les faits reprochés au salarié et le dommage subi par l’entreprise ?

Tout à coup, votre dossier de plusieurs dizaines de pages sur la catastrophe économique ne répond plus entièrement à la question.

Le travail est rarement totalement individuel

Et une autre difficulté apparaît.

Dans la vraie vie, le travail est souvent collectif.

Un salarié réalise une opération.

Un autre contrôle.

Un manager organise.

Une procédure fixe les étapes.

Un logiciel impose — ou n’impose pas — certaines validations.

Un client modifie parfois ses exigences.

Plusieurs services interviennent.

C’est précisément pour cela qu’il faut éviter de passer trop rapidement de : « nous avons subi un dommage »

à : « nous savons qui est le problème ».

Et si le salarié n’était pas le seul problème ?

Supposons maintenant qu’une erreur commise par un salarié ait effectivement contribué à vous faire perdre 50 % de votre marché.

Il existe évidemment une question concernant le salarié.

Mais il en existe une autre.

Comment votre organisation a-t-elle permis qu’une erreur individuelle puisse produire une conséquence aussi importante ?

C’est une question beaucoup moins confortable.

Parce qu’elle oblige à regarder ailleurs.

Regardez aussi le système autour de la personne

La procédure était-elle suffisamment claire ?

Les contrôles existaient-ils ?

Étaient-ils réellement effectués ?

Le salarié avait-il été formé ?

Les responsabilités étaient-elles correctement réparties ?

Une seule personne pouvait-elle engager un risque aussi important ?

Le management connaissait-il certaines difficultés ?

Des alertes avaient-elles déjà été émises ?

La traçabilité était-elle suffisante ?

Votre entreprise dépendait elle excessivement d’un seul client ?

Une erreur individuelle peut être réelle.

Et une faiblesse organisationnelle peut l’être également.

Les deux ne s’excluent pas.

C’est même parfois leur combinaison qui transforme une erreur en catastrophe.

AVANT DE DÉCIDER

Mon salarié est-il réellement le problème ?

Lorsqu’une erreur produit des conséquences importantes, la responsabilité d’une personne peut sembler évidente.

Mais avant d’agir sur le salarié, il peut être utile de distinguer ce qui relève de ses actes, de l’organisation du travail, des processus de contrôle ou du fonctionnement collectif.

→ Poursuivre avec la Fiche Question

Avant de sanctionner, reconstituez ce qui s’est réellement passé

Le diable est dans les détails.

Cette phrase figurait déjà dans ma manière d’aborder ces dossiers.

Je la conserve.

Parce qu’avant de décider, il faut pouvoir raconter simplement ce qui s’est passé.

Sans commencer par le jargon juridique.

Traduire le jargon juridique en langage opérationnel

• Qui devait faire quoi ?
• Avec quelles informations ?
• Avec quelles compétences ?
• Selon quelle procédure ?
• Qui devait contrôler ?
• Qu’est-ce qui avait déjà été signalé ?
• Qu’est-ce qui était connu du manager ?
• Le salarié avait-il déjà rencontré cette difficulté ?
• Comment l’entreprise avait-elle réagi ?
• Qu’est-ce qui relève réellement de la personne ?
• Qu’est-ce qui relève de l’organisation ?
• Quelles conséquences peuvent réellement être reliées aux faits ?

Ce travail oblige à décortiquer la situation.

À revenir aux faits.

À sortir, autant que possible, de la colère et du sentiment d’injustice.

Parce que lorsqu’un client vient de vous faire perdre une partie considérable de votre activité, c’est difficile.

Vous pensez aux salariés.

À la trésorerie.

Aux commandes.

À votre responsabilité.

À votre entreprise.

Et vous pensez : « Quelqu’un doit être responsable. »

Peut-être.

Mais identifier le responsable et comprendre les causes sont deux choses différentes.

La décision vient après

C’est seulement après ce travail que différentes décisions peuvent réellement être examinées.

Faut-il :

• recadrer ?
• former ?
• modifier une procédure ?
• renforcer un contrôle ?
• réorganiser ?
• sanctionner ?
• envisager une séparation ?
• agir sur plusieurs causes en même temps ?

La réponse ne dépend pas uniquement de l’ampleur du dommage.

Elle dépend de ce qui s’est réellement passé.

Le dommage subi par l’entreprise est une conséquence. Il n’est pas, à lui seul, le diagnostic.

Et lorsqu’une situation vous paraît évidente au premier regard, une question mérite parfois d’être posée avant toutes les autres : « Suis-je certain d’avoir identifié le véritable problème ? »